谷歌(gē)首席伯樂首爆用人之道：不公平薪酬制是最公平的

為(wèi)什麽谷歌(gē)的招聘面試一(yī)度高(gāo)達20多(duō)輪?為(wèi)什麽員(yuán)工(gōng)收入差距50倍甚至100倍卻更公平?谷歌(gē)那些眼花缭亂的免費(fèi)福利到(dào)底有什麽用?

在即将于2015年(nián)12月(yuè)出版的《重新定義團隊：谷歌(gē)如何工(gōng)作》一(yī)書中，谷歌(gē)首席人才官拉斯洛·博克(Laszlo Bock)結合自(zì)己9年(nián)來領導谷歌(gē)人力資源部門(mén)的實戰經驗，首次公開(kāi)了作為(wèi)《财富》最佳雇主的人才管理黃金法則。

隻聘用比你更優秀的人

企業(yè)常常認為(wèi)盡快填補空缺崗位比耐心尋找最适合的人更重要，所以一(yī)不留神就(jiù)執行了“甯濫毋缺”原則。但這種招聘質量要求上(shàng)的妥協是一(yī)個(gè)極大的錯(cuò)誤，聘用糟糕的員(yuán)工(gōng)就(jiù)好似在鍋裡(lǐ)扔進了一(yī)顆老鼠屎，會(huì)拖累周圍人的表現、士氣和精力。

谷歌(gē)招聘流程的核心原則是：管理層隻招聘比自(zì)己優秀的人，預先設定客觀的标準，永不妥協。谷歌(gē)的首席人才官每年(nián)要處理200萬份以上(shàng)的應聘簡曆，在如此龐大數量的應聘者中，能(néng)成功進入谷歌(gē)工(gōng)作的不足4%。谷歌(gē)的招聘周期曾一(yī)度長(cháng)達半年(nián)，應聘者要經過足足25輪面試，才能(néng)知曉自(zì)己是否滿足一(yī)個(gè)合格谷歌(gē)人的要求。如今這一(yī)過程已經被濃縮在1個(gè)多(duō)月(yuè)之内。

幫員(yuán)工(gōng)發現工(gōng)作的意義

經理的工(gōng)作就(jiù)是幫助員(yuán)工(gōng)發現這種意義。工(gōng)作至少占據了人們每天1/3的時間，所以經理應該讓員(yuán)工(gōng)切身體驗到(dào)，工(gōng)作不應該僅僅是獲取薪水(shuǐ)的手段。

不公平薪酬制是最公平的薪酬制度

很多(duō)公司留不住最優秀和潛力最大的員(yuán)工(gōng)，因為(wèi)他們對公平有一(yī)種錯(cuò)誤認識。給員(yuán)工(gōng)薪酬可高(gāo)于市(shì)場水(shuǐ)平。谷歌(gē)認為(wèi)，薪酬公平并不是說所有在同級别崗位上(shàng)的人都要拿同樣的薪水(shuǐ)，或是上(shàng)下(xià)差不到(dào)20%。薪酬與貢獻相(xiàng)匹配才能(néng)算(suàn)得上(shàng)公平，個(gè)人的薪酬之間應該有巨大的差異。

在谷歌(gē)，兩個(gè)做著(zhe)同樣工(gōng)作的人産生(shēng)的影響和所得獎勵可以有百倍之差。比如曾經有名谷歌(gē)員(yuán)工(gōng)獲得了1萬美元的股權分配，而另外一(yī)名在同樣領域工(gōng)作的員(yuán)工(gōng)卻獲得了100萬美元的股權分配。這并非常态，但是幾乎每個(gè)級别的薪酬差異都很容易達到(dào)300%至500%。在谷歌(gē)，很多(duō)情形下(xià)“低(dī)級别”崗位員(yuán)工(gōng)的收入比相(xiàng)對“高(gāo)級别”崗位的平均水(shuǐ)平員(yuán)工(gōng)收入還(hái)高(gāo)很多(duō)。

職業(yè)發展談話比績效考評更重要

如果管理者将後果與批評結合在一(yī)起，員(yuán)工(gōng)感覺犯了一(yī)個(gè)錯(cuò)誤就(jiù)意味著(zhe)在職業(yè)或經濟上(shàng)受損，那麽他們就(jiù)會(huì)争辯而不是保持開(kāi)放(fàng)的态度去學習和成長(cháng)。

職業(yè)規劃方面的談話要随時進行，确保平穩且富有成效。在實現目标的道路(lù)上(shàng)，不管目标有沒有實現，經理人對于員(yuán)工(gōng)職業(yè)發展和管理績效的兩種談話都應在空間和時間上(shàng)分開(kāi)。開(kāi)啓發展談話時永遠(yuǎn)要保持這樣的态度：“我能(néng)做些什麽幫你取得更大成功?”否則，員(yuán)工(gōng)的防禦心理就(jiù)會(huì)增強，學習将中斷。

另外，不管在什麽情況下(xià)，都不要完全依賴經理确定員(yuán)工(gōng)的表現情況，同事(shì)的意見(jiàn)也應考慮。至于績效考評，谷歌(gē)的建議是最好要求經理們坐在一(yī)起組成團隊，共同校準考評結果，确保公正。

關注最優員(yuán)工(gōng)和最差員(yuán)工(gōng)

将最優秀的人放(fàng)在顯微鏡下(xià)觀察。團隊領導者不僅要識别出最佳全能(néng)員(yuán)工(gōng)，還(hái)要識别出特定方面最突出的員(yuán)工(gōng)。在專業(yè)方面分得越精細，就(jiù)越利于發現明星員(yuán)工(gōng)比他人更成功的原因。然後不僅要讓其成為(wèi)榜樣，圍繞其所做之事(shì)制定檢查清單，還(hái)要請他做老師(shī)，即使是半小(xiǎo)時交談，也要促使其講清自(zì)己是如何開(kāi)展工(gōng)作的，而這個(gè)過程也有助于他們的成長(cháng)。

與此同時，對表現最糟糕的員(yuán)工(gōng)也要心懷憐憫。大多(duō)數陷入困境的員(yuán)工(gōng)都是因為(wèi)沒有找到(dào)合适的崗位，而不是因為(wèi)自(zì)身笨拙。幫助他們學習或找到(dào)新的角色，但如果上(shàng)述努力失敗，立刻辭退，因為(wèi)他們在一(yī)個(gè)自(zì)己并非最差的環境中會(huì)更快樂。

把錢(qián)用在員(yuán)工(gōng)的人生(shēng)重大時刻

盡管谷歌(gē)的員(yuán)工(gōng)薪酬差距很大，但很多(duō)時候，他們會(huì)用溫暖貼心的制度來體現真正的關心。

谷歌(gē)會(huì)把省下(xià)的錢(qián)用在員(yuán)工(gōng)遇到(dào)災難或大喜之時，讓他們知道在人生(shēng)低(dī)谷和頂峰之時背後都有整個(gè)機(jī)構的力量做後盾。比如谷歌(gē)去世員(yuán)工(gōng)的伴侶可立刻獲得這名員(yuán)工(gōng)全部的未到(dào)行權期股票。在谷歌(gē)員(yuán)工(gōng)去世後的10 年(nián)時間裡(lǐ)，谷歌(gē)會(huì)向該谷歌(gē)人的配偶支付其50%的薪水(shuǐ)。如果家裡(lǐ)還(hái)有孩子，這個(gè)家庭将每月(yuè)額外獲得1000美元，直到(dào)孩子19歲，或 23 歲(如果孩子是全職學生(shēng))。

放(fàng)棄部分權利，賦權給員(yuán)工(gōng)

對員(yuán)工(gōng)保持透明和真誠，給他們話語權，決定如何行事(shì)。對于傳統上(shàng)一(yī)直進行不透明管理的公司而言，一(yī)個(gè)真正有效的意見(jiàn)箱，會(huì)令員(yuán)工(gōng)感受到(dào)革命性的變化。如果擔心這樣做會(huì)有損權威，那麽就(jiù)告訴員(yuán)工(gōng)每種改變都隻是試行幾個(gè)月(yuè)。可行就(jiù)繼續，不行就(jiù)停下(xià)來。

尋求員(yuán)工(gōng)的理解

有時在管理上(shàng)你可能(néng)受挫，這時就(jiù)需要倒退幾步，告訴員(yuán)工(gōng)你的想法。這樣做有助于促使他們從(cóng)批判者轉變為(wèi)支持者。實驗走上(shàng)了彎路(lù)的時候，他們的質疑将給你帶來更多(duō)的益處。